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LA SANTE MENTALE AU TRAVAIL



Les principaux facteurs risques portant atteinte

à la santé mentale sont :

[ La surcharge quantitative, [ Le peu de reconnaissance de l’entourage,

[ Les pauvres relations avec le supérieur ainsi que la faible participation aux décisions et le manque de circulation de l’information.

Le chemin de la prévention est compliquée, mais il doit être emprunté avec discernement et volonté, afin qu’un jour, la santé mentale devienne un véritable critère de décision de gestion au même titre que les finances, les technologies etc…

Ces dernières années, les projets de services et de contrats d’objectifs ont entraîné des transformations importantes des rôles, des fonctions et des tâches des agents. On constate l’absence d’activités structurées en matière de reconnaissance. La culture organisationnelle favorise d’avantage l’excellence.

De façon générale, les nouvelles organisations s’engagent peu en ce qui concerne les relations interpersonnelles, aucune d’entre elles ne dispose de mécanisme pour susciter et encourager les relations entre collègues.

La cause du stress au travail réside souvent dans l’organisation du travail, l’environnement du travail et la structure organisationnelle.

Le stress survient lorsque l’agent perçoit que les exigences et son environnement excèdent ses capacités à y faire face et, donc, que son bien être est menacé. Ce qui occasionne des conséquences psychologiques, physiques et comportementales.

Il y a toujours une différence entre l’organisation prescrite et l’organisation réelle.

Les concepteurs des projets de service et contrats d’objectifs doivent accepter le principe de la nécessaire interprétation par les agents des tâches prescrites. Ces interprétations sont à la base des confrontations et de l’élaboration des expériences de travail. Il est donc indispensable d’ouvrir la prescription à l’interprétation des agents.

Celle-ci permettrait de laisser à la disposition des agents un minimum de marges de manœuvres, dans les moyens comme dans les rythmes de travail pour pouvoir ajuster le décalage entre le travail réel et le travail prescrit.

Mais l’exercice de l’autorité implique du côté de la hiérarchie une certaine souplesse afin de soutenir véritablement les exigences du travail, y compris en acceptant de remettre en cause l’organisation du travail.

Mais la tendance actuelle fréquente de la hiérarchie est malheureusement encore à la surestimation de la capacité de la science, de la technique et de la maitrise du réel.

Cette vision s’accompagne souvent des conceptions péjoratives vis-à-vis du personnel, le rendant responsable, par son incompétence, des dysfonctionnements de l’organisation du travail.

La seule alternative est de considérer que la maîtrise par la science, par l’organisation, n’est jamais achevée, et que seuls les agents sont en mesure de mettre à jour les éléments inachevés, permettant ainsi d’améliorer l’organisation du travail.

La difficulté réside essentiellement pour la hiérarchie à ne pas casser la dynamique éthique ascendante, c'est-à-dire la connaître, la comprendre et à la respecter.

La rigidification des organisations avec les normalisations et les contrôles fréquents, portant en général sur les critères quantitatifs, tendent à se substituer aux règles du métier. L’éthique et les règles de l’art sont de moins en moins discutées entre les agents du même métier.

Parfois, les objectifs contradictoires sont imposés en termes de rentabilité et de qualité mettant les agents devant l’obligation de choix entre l’un ou l’autre, choix qui leur sera souvent reproché.

L’évaluation individualisée des performances fait peur. Parce que faute de fondements scientifiques rigoureux, faute de méthodes ou plus exactement de méthodologie, digne de ce nom, chacun a pu en faire l’expérience, l’évaluation contient une part d’arbitraire.

L’autonomie s’accompagne donc souvent d’un sentiment d’isolement et de prise de risques personnels. Ce développement de l’autonomie est souvent parallèle à un accroissement de la prescription et du contrôle du travail.

Reconnaître les agents ne signifie pas leur manifester de la gratitude. Reconnaître les agents signifie les reconnaître comme humain, c'est-à-dire comme entité singulière proprement irremplaçable, porteur chacun d’un projet, d’une aspiration à prendre à part, à intervenir, à contribuer sur la base de son propre point de vue, sur la base de sa propre expérience de travail.

Mais l’évaluation se substitue souvent à la reconnaissance du travail des agents par la hiérarchie.

La hiérarchie, par sa part, vise avant tout à obtenir l’adhésion des agents à son propre projet en misant sur la tentation de privilégier la voie courte de la satisfaction immédiate pour les agents (primes, avancement, promotion, etc…)


L’UNSA demande



Nous demandons que le CHS fasse une cartographie des niveaux de risques par catégorie d’emploi et une analyse des situations des agents en souffrance. Mais aussi l’étude des postes de travail sous l’angle de l’ergonomie pour une analyse des tâches et des activités du travail réel et non théorique. (projet de service et contrat d’objectif) mais aussi éthique et sociale.

Nous demandons à la ville d’établir la pénibilité de tous les métiers, de toutes les filières par catégorie d’emploi confondu.

Nous demandons la mise en place d’une campagne d’information à destination de tous les agents sur les moyens que la ville a pour lutter contre leur souffrance au travail afin qu’ils ne soient pas seuls et éviter l’isolement.


Nous rappelons que la ville doit garantir



le bien-être de ses agents au travail, 





et que l’UNSA veillera



au respect de leurs droits.






15 septembre 2011